近几年折扣化在中国擦出了新的火花，从零食量贩一路烧到了商超，低价、性价比等关键词不断刷屏。
回看日本，数十年前就开始的折扣化变革之战，OK 超市是其中优秀选手：销售额连续增长36年，满意度13连冠，完胜沃尔玛。OK超市最大的特点是在没有自由品牌，不打广告，不做促销，没有借款，没有加盟的情况下，它的净利润依然可以达到5个点以上，其所体现的盈利能力已经足以跻身全球一流零售企业之列。在当时正值日本石油危机和经济泡沫的时代，折扣超市领域也充斥着像targes和唐吉诃德等一系列的零售巨头,OK 超市在这样的大背景下仍然成功实现了折扣化，它做对了什么？
一、把抠门演绎到了极致。零售业在获客和留客上，通常有两种方法，即长期低价和高低价策略，在日本经济繁荣进入尾声的时代，ok超市果断选择了前者。而价格上做到“天天低价”并不难，难的是搭建一个即能实现低价又不会让企业赔钱的收支结构。所以为了控制成本，OK超市几乎“抠”到了极致，把超市里的荧光灯都换成LED-兼容照明，为了省电甚至在夏季也不提供冷藏饮料。在人员成本压缩上，OK 超市更是再放大招，其他便利店和超市24小时营业，而它偏偏反其道而行，只在每天8：30-21：30营业，从而有效缩减了店员数量和工作时长。
而面对高昂的房租和建设成本，OK 超市也有自己的办法。不同于友商热衷于租赁店面、轻资产运营，OK 超市更倾向于买入土地、成立自有物业，或签订长达20年的租赁合约，以延长资产使用期限的方式实现效益最大化。
另一方面，为了省下更多的采购成本，OK 超市通过精简 SKU 把供应商的可选范围缩小，从而实现对单一品牌的大量采购，进而获得对后者的议价权、压低采购价格。
二、选择薄利长存，把“天天低价”刻进了消费者的心里，1989年，OK超市坚决实施全市最低价策略，不仅每日派店员实地探访附近友商的价格体系，还会邀请消费者告知其商品是不是比其他超市贵。而一旦出现友商价格更低的情况，OK 超市就会贴上“为了对抗竞争店而降价”的 POP，对商品降价销售，这些措施极大提升了顾客满意度和忠诚度，赢得了市场的广泛认可。截至2023年3月，OK Club 会员数量达到约677万。远超山姆在中国的400多会员（截至2022年11月），以及盒马的近300万会员（截至2023年12月）
三、不盲目扩张。不同于零售行业流行的“快速开店、快速试错”，OK 超市一个不成文的规定是“一旦开业就绝不关店”。秉持审慎理念，OK超市精选国道16号线沿线及以内开店，聚焦稳定中产消费者，兜底平效，通过降低费用率、提升利润率，实现盈利，虽面临周期长、投资高等挑战，仍稳健扩张。截至2023年9月，在OK超市144家店中，仅有一家店因为建筑物老化而关闭。
凭借它极致的成本管控和不断增长的销售额，OK超市单店日销售额基本维持在54万左右，年销售额达到了2个亿左右，而它的平均单店的面积，是在1626平。截至2023年2月，OK超市年销售额276.2亿元人民币，净利润15.1亿人民币，净利润率高达5.47%。
目光转向国内。
根据相关数据调研统计，近年，中国消费者购物首先考虑刚需的占比41%，考虑性价比最高产品的占比36%，同时在购买行为上超过9成用户会进行比价，8成左右用户会主动搜索优惠券。国内中产消费群体持续向物美价廉渠道倾斜，奥莱店/折扣店作为首选购物渠道的指数增长68%。
曾经发生在 OK 超市身上的剧情在中国重新上演：盒马、永辉、胖东来等纷纷探索折扣化，从商品售价、SKU 数量、自有品牌占比、合作对象等多个方面进行调整，并寻求折扣化模式下更加适配的收支结构。
性价比消费崛起的时代，中国的折扣化赛道也毫无意外的卷起来了，那么如何把握折扣化的趋势，如何吃好“折扣化”这碗饭访呢？希望OK超市38年的折扣化之路能带给我们一些新的启发。
