最近实地观摩了永辉的仓储店和物美的麦德龙plus店，这也是目前倍受超市同行关注的创新实验打卡地。
其实两家区别很大：
永辉仓储店定位工薪阶层，追求极致的高效率和低成本运作（取消店内仓、取消货架、取消外租区），力争实现线上和线下全线最优性价比；麦德龙plus采取收费会员制，聚焦中高收入人群，一方面致力于高端商品的优选和价格上的竞争力，另一方面在积极探索顾客服务和体验的优化升级（设儿童活动区、设咖啡吧）。
当然，除了永辉和麦德龙，还有几家企业也在进行仓储店和会员店的创新。与上一轮以盒马和超级物种为代表的创新探索比较，这次超市创新的最大不同是什么？在和两家公司负责人做深入探讨时，他们不约而同说到一句话，可以体现这一轮创新的核心思想——变革以通道费为主导的经营模式，真正回归零售价值。
虽然永辉和麦德龙的新店定位不同，着力点不同，但对商品经营模式，都采取了完全相同的改革措施：大幅度压缩SKU数并买断商品。这是在向通道费模式开刀，也意味着通道费的损失、买断商品的积压风险、以及对采购和营运能力的挑战。改革的回报是：自主选择商品并取得商品的定价权，实现更快的周转，以更有竞争力的商品和价格把顾客重新拉回到门店中来。
生于忧患，死于安乐。改变通道费模式，实行买断经营，全行业已经提倡了很多年，但在社区团购兴起之前，一直是雷声大雨点小。反倒是区域中小连锁企业，受外部条件制约，有更多的自营自采。社区团购是条大鲶鱼，把超市的生鲜经营来了个釜底抽薪，导致超市销售和客流持续下降，把企业推到悬崖边上，而被行业长期诟病的通道费模式，现在也是难以为继了。永辉和麦德龙的新店创新，剑指行业痼疾，迈出转型发展的关键一步。
超市变革和迭代是不是选择了正确的道理，根本上还是取决于企业领导者的初心和决心，初心就是企业追求的价值，决心就是抵制诱惑。但这还是不够，组织和团队决定着改革的成败。特别是对于全国性的连锁企业，统一与灵活，主动与被动，都依托于有效的人才与激励机制。
超市的改革，面临的挑战不仅来自内部、外部的生态，尤其是现行的商品供应体系依然有很多不适应性，国际大品牌与国内大供应商普遍施行的大客户模式，与超市直采买断的改革方式就互为掣肘，需要全行业共同推动零供合作机制的进化。
国家正在规范社区拼团的过度竞争行为，但超市的改革不应也不会因为竞争的减弱而停滞不前。线下依然是消费者购买食品的主渠道，但主角只能是那些给消费者创造更多价值的渠道。
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