案例背景
日本静冈县浜松市的一家超市开业，一大早门口排队的人超过了1000，黑压压的人群来自于全县各地。这一道风景如果发生在20年前，谁都不会感到奇怪，但是，却发生在电商横行的今天。为什么这一家超市有如此大的魅力吸引这么多顾客的排队？
因为这一家超市的名称，叫做“ロピア（LOPIA）”，系英文“Low Price Utopia”的简称，意思为“低价乌托邦”。这是日本零售业界正在迅猛崛起的肉类折扣零售企业。
从2016年之后，LOPIA模仿Costco的运营方式，快速成长为日本现象级的网红折扣店，成功吸引了大量顾客，实现了业务的快速增长。今天，创新君将通过对LOPIA门店的分析，探讨其来探寻一下LOPIA成功的秘密。
01/
LOPIA：日本肉类折扣超市之王
2024年，LOPIA营收为5213亿日元(约合人民币259亿)，虽然这个结果连日本十大连锁超市都排不上，但不容忽视的是，其单店年销售额近2亿人民币，是行业平均水平的2倍，且10年间营收增长超6倍，成为了日本零售界的一匹“黑马”。
第一阶段（1971~1994 年）：从肉铺起家、进入生鲜零售赛道
- 1971年创立“肉的宝屋”
*高木秀雄在神奈川县藤泽市开设首家肉类专卖店，专注于高品质肉类的切割与销售，初期定位为社区肉铺。通过精细化分割技术（如开发不同部位肉品）和自制香肠、熟食，提升毛利空间。
*核心理念：创始人高木秀雄提出“让所有小朋友都吃得上肉”，强调通过供应链优化降低肉价，满足战后日本家庭对蛋白质的需求。
20世纪70年代初，日本经济处于高速发展的黄金时期，人均收入快速攀升。根据日本内阁府的统计，1970年日本人均收入1940美元。到了1990年，已增长到25430美元，在短短20年间实现了超10倍的增长。收入的快速攀升，让消费者对食品的需求发生了显著转变，在这20年里，日本人从满足基本温饱，到开始追求更高品质的生活。
高品质生活最显著的标志，就是大众对肉食生鲜需求越来越大，购买频次也越来越高。
在这样的市场大环境下，1971年，一名叫高木秀雄的年轻人，在神奈川县藤泽市开了个叫“肉的宝屋”肉铺，专注于肉类产品的经营。
但是，作为新进入市场的参与者，“肉的宝屋”一开业，首先，就面临来自传统肉铺的竞争。为了确保所售肉类的高品质，“肉的宝屋”建立了一套极为严格的供应商筛选标准。
高木秀雄从源头走访各地的牧场和肉类供应商，深入了解他们的养殖方式、饲料质量、屠宰加工流程等各个环节。通过实地走访，他精心挑选出一批采用天然放养、科学喂养方式的牧场，这些牧场的牛肉虽然价格比较贵，但是肉质更嫩、纹理更清晰、肥瘦比更好，相比传统肉铺的牛肉，它的口感更好。一经推出就大受好评。
二是根据消费使用场景，提供专业肉品分割的服务。高木秀雄观察到，消费者买完肉回家还要根据做的食物，进行二次加工，而当时日本不论是肉铺、还是综合超市，他们都只提供简单的分切。高木秀雄看到后，就在店内配备了专业的屠夫。
这些屠夫能够根据顾客不同的烹饪需求，提供精准细致的切割服务。比如，对于喜欢吃火锅的顾客，屠夫可以将牛肉切成薄厚均匀、大小合适的薄片，方便顾客涮煮；对于需要炖煮的猪肉，又能按照顾客要求切成块状，并且还能根据不同的菜品，给出合适的切割建议。这种专业的服务极大地提升了顾客的购物体验，让顾客感受到了与传统肉铺以及综合超市不同的专业和贴心。通过提供肉品加工的增值服务，“肉的宝屋”逐渐在当地积累起了良好的口碑。
之后“肉的宝屋”凭借在当地积累的口碑，逐步开设了10多家分店，在当地的肉类市场站稳了脚跟。
第二阶段（1994年~2009年）：从单一肉铺向综合生鲜超市转型期
1994年品类扩张与更名“YUTAKARAYA”
*面对日本超市业态的崛起，LOPIA开始增加蔬菜、水果、海鲜等品类，转型为综合生鲜超市。通过引入个体户入驻经营，快速补足品类管理经验。
*挑战：初期面临供应链整合困难与多品类运营经验不足，但通过灵活合作模式（如联营）实现平稳过渡。
1990年左右，日本从事第三产业的人群比重达到60%。在这里简单讲一下三产什么意思，三产的前置条件是一产二产，一产是农业，二产是工业，三产是服务业。比如说你去店里买块牛肉，养牛的属于一产，屠宰场属于二产，卖肉的肉铺就属于三产。通常情况是三产占比越高，这个国家经济越发达。2024年，中国的三产业占比54.37%，日本为72.9%，美国为81.89%。
90年代经济的快速发展，让日本的三产也快速发展，也让三产的从业者，比如白领与服务行业的蓝领人群不断扩大。他们忙于工作，下班晚，下班后还要聚餐，回家时间也很晚。比如我是一个单身狗，想自己做饭吃，买肉去肉店、买菜去菜店、买鱼去鱼店，买米去米店，备齐做一顿饭的食材，需要跑四家店，对于消费者来讲，时间效率不高、购买效率也不高。
工作的快节奏，让消费者对于生鲜购买的便利性提出了更高的要求。这一时期，综合生鲜超市凭借其丰富的商品种类，受到消费者的喜爱。鸡、鸭、鱼、米、面、油，包含日化、服装等等，都可以在综合超市一站式购齐。而且综合超市由于是规模化采购，产品单价可以做得比肉铺更低。这个阶段的综合超市，迅速崛起并取代传统的农贸市场、小型肉店，成为当时市场的主流趋势。根据报告显示，当时日本居民在购买生鲜时，超七成更倾向于能提供一站式购物的综合生鲜超市，以减少购物时间和成本。
相比之下，“肉的宝屋” 的商品种类过于单一，无法满足消费者一站式购物的需求。在采购上相比综合生鲜超市，由于采购规模有限，无法获得更具竞争力的采购价格，这直接导致它的产品售价缺乏优势。此外，在商品标准化和质量控制方面，“肉的宝屋”虽然在肉类品质上有一定保障，但由于体量不大，话语权不是很够，难以确保每一批次的商品都能达到稳定的高品质标准，这在一定程度上影响了消费者的购买决策和忠诚度，高木秀雄意识到，此时生鲜行业正处于从传统单一深度的经营向综合化、便利化转型的阶段，“肉的宝屋”如果不能适应市场变化，面临被淘汰的风险。
所以，1994年起，“肉的宝屋” ，在肉类产品的基础上，逐渐增加了蔬菜、水果、熟食、海鲜等品类，向综合生鲜超市转型，并更名为“YUTAKARAYA”意思是：丰盛的藏宝阁。
为了快速顺利地向综合生鲜超市转型并学习相关管理经验，高木秀雄当时采取了邀请蔬果批发商、海鲜经销商和熟食加工者等个体户入驻经营的策略。
这些个体户在各自的领域都有着丰富的供应链经验和成熟售卖经验，他们的入驻快速丰富了“丰盛的宝藏”这个店的产品线。比如，邀请当地口碑良好的蔬果批发商，他们凭借对产地、季节以及市场需求的了解，能够提供新鲜、多样且符合当地消费者口味的蔬菜水果；海鲜经销商则可以利用自己的采购网络和专业的保鲜运输手段，确保海鲜产品的新鲜度和品质。
通过这种合作模式，“丰盛的藏宝阁”快速弥补自身短板，在短时间内丰富了商品品类，同时也在与这些个体户的合作过程中，逐步学习他们的经营管理经验。转型后的“丰盛的藏宝阁”取得了显著的成效。原本只在“肉的宝屋”购买肉类的顾客，现在因为可以在同一超市购买到其他所需的生鲜产品，从而成为了更忠实的顾客；同时，新的品类也吸引了那些原本习惯在其他地方购买蔬果、海鲜等产品的消费者。销售额因此得到了显著增长，顾客群体不断扩大，商品种类也日益丰富，也让“丰盛的藏宝阁”从单纯的肉类专卖店成功转型为综合性的生鲜超市，迈出了重要的一步。
个体户的入驻带来了多样化的经营风格，但是也带来了参差不齐的服务标准，为统一标准，高田秀雄的团队需要花费大量的精力和时间，来维护品牌形象和定位。
所以高木秀雄在掌握全品类管理后，权衡利弊，开始收回所有品类的管理权，将普通食品、蔬菜、熟食、海鲜由入驻改为直营模式，完全按照自己的标准来执行。
并且通过优化供应链和物流配送体系来建立自己的核心竞争力。
比如在采购蔬菜的采购上，复制肉类的经验，源头直采，直接和大型种植基地合作，按照自己的品控标准来挑选蔬果。
对于海鲜，提前沟通好标准，和有资质的捕捞船队和专业的养殖供应商合作，确保货源的新鲜和稳定。
物流上，建立自己的物流配送团队，通过合理规划配送路线，提高物流配送效率，确保各类生鲜产品能够及时、新鲜地送达门店。
这一套措施实行下来，通过直接对接上游供应商、优化配送流程等措施，减少了中间环节的浪费和风险，提升了整体运营效果，也能更好地满足消费者对生鲜产品新鲜、及时等要求，也增强了企业的竞争力。
这些举措下，高木秀雄成功地让自己从单一肉铺转型为综合生鲜超市，企业业绩蒸蒸日上。
2007年，“丰盛的藏宝阁”门店达到21家左右，年销售180亿日元。这时候“丰盛的藏宝阁”看起来风光无限，但接下来的市场环境变化，却让它逐渐走到淘汰的边缘，不得不进行转型求生。
第三阶段（2011年~至今）：从综合生鲜超市，向折扣生鲜超市转型时期
2011年更名“LOPIA”并确立生鲜折扣模式
正式更名为LOPIA（源自“Low Price Utopia”，即“低价乌托邦”），明确“相同的产品价格更便宜；价格相同质量更好”的经营理念。
- 低价策略：通过整头采购、规模化议价降低肉类成本（比竞品便宜10%-50%）。
- 场景化运营：强化试吃、现烤香肠等体验式营销，打造“快乐购物”氛围。
自日本房地产泡沫以来，日本经济陷入长期停滞状态。根据日本经济产业省的数据，1995 年至 2010 年期间，日本人均实际 GDP 增长率长期处于低位甚至负增长，家庭收入增长几乎停滞，消费者面临着巨大的经济压力。在这种经济环境下，大家对生鲜的价格也开始变得敏感，消费者在购物时更加谨慎，会仔细比较不同店铺之间的价格，倾向于选择价格更为实惠的渠道购买，贵的渠道或贵的生鲜产品大家开始减少消费。
以牛肉为例、受经济影响，日本牛肉的年消费量从2000年的8公斤每个人，下滑到2011年的6公斤。只是牛肉消费量，就减少了25%。只说25%这个数字大家可能没概念，举个例子，2023年中国餐饮市场人均消费为42.6元，2024年人均消费下滑到42.1元，下滑了1.2%。2024年做餐饮的朋友已经感觉到很深的寒意了。但是25%是1.2%的二十倍，可以想象当年日本市场环境的残酷性。
另一方面，零售行业竞争格局在这一时期发生了深刻变化。像ok超市、堂吉诃德这种以低价策略为核心竞争力的折扣业态出现，截流了大量价格敏感型消费者。7 - 11、罗森等便利店，凭借其遍布大街小巷的门店位置、24 小时营业的服务模式以及丰富的即时性食品和日用品供应，满足了消费者在紧急情况下的购物需求，进一步分流了传统超市的客源。随着市场上生鲜超市数量的不断增加，行业竞争愈发激烈，大型生鲜超市之间的也开始肉搏战，为了争夺有限的市场份额，各超市之间主要通过频繁的价格战和各种促销活动来争夺顾客，这导致整个行业的利润空间被不断压缩。
此时“丰盛的藏宝阁”虽然已经成为综合生鲜超市，由于市场环境的变化，再次面临被淘汰的局面。那么，它是怎么解决的呢？
核心是，抓住折扣行业的品类空位，打造聚焦肉类生鲜的折扣超市。
当时为了改变这种局面，高木秀雄投入大量精力进行市场调研，他发现虽然整体人均购买牛肉量在下降，但是某类人群对于牛肉的采购量，是上升的，这部分消费者大概20~50岁之间，家里普遍有小、中、高学生的家庭，对于肉食生鲜需求量还是很大。
这类家庭一方面要满足家庭成员日常的饮食需要，另外主要考虑到学生的营养需求。就像我们中国人常说的，再苦不能苦孩子，孩子在长身体阶段，比成年人需要更多的优质蛋白来补充营养。但是在经济压力下，他们更加注重产品的价格和品质，希望能够购买到既经济实惠又优质安全的肉类产品。
而市面上传统的生鲜超市、追求品类丰富，虽然也有布局肉类生鲜，但相对单一，已经转型成功的折扣超市业态，比如ok超市，虽然它的生鲜区比传统超市大很多，但面向的是全人群，并没有聚焦这一部分群体的需求来开发产品。
于是，2011 年，“丰盛的藏宝阁”确立聚焦20到50岁的人群，且有小、中、高学生的中产家庭，为他们提供高质低价肉类生鲜的策略，向折扣生鲜超市转型，与其他生鲜超市进行差异化竞争。并改名为“LOPIA”意为低价乌托邦。这个举措成功地让“LOPIA”从一堆折扣超市中突围了出来。
LOPIA门口的话彰显了其核心竞争力：相同的产品价格更便宜；价格相同质量更好；旨在给顾客带来惊喜。其中，肉类产品的价格优势尤为显著，数据显示，其肉品价格比竞争对手便宜 10%至 50%左右。
值得注意的是，LOPIA以食品专门店自居，专注卖生鲜、熟食及饮料零食等，家清日化等非食品一概不卖。此外，为了满足四口之家的需求，肉类包装产品大多接近1kg的大容量。
在2023年，LOPIA实施了架构的调整，成立OIC控股集团公司，进一步下放管理权力，各子公司交给职业经理人负责，创始人和总部高管的时间和精力聚焦在高质量的判断工作，更好地管理不断扩大的业务半径。
开创至今从2009年收入277亿日元（约18亿元人民币），2024年收入5213亿日元(约合人民币259亿)，复合年增长率到达21%，是日本为数不多持续高速增长且盈利的零售企业。在全日本超市集团中，已经挤入前11位。
02/
LOPIA：六大核心运营策略拆解
LOPIA之所以能够快速成长，除了“廉价”之外，更为重要的是，它通过实施大规模并购，变“采购”为“自制”，最大限度地控制成本，并形成独自的产业与销售链。
2024关键数据透视
业绩数据
*单店年均营收：6.2亿日元（约合人民币2870万），是永旺超市2.3倍。
*毛利率与损耗率：毛利率控制在18%-22%，损耗率仅3.8%（行业平均9.5%）。
*扩张与市占率：2024年新开21家店，关东地区市占率突破34%（日经流通新闻）。
用户画像
*核心客群：家庭客群占比78%，30-50岁女性贡献62%销售额。
*会员忠诚度：会员复购率91%，客单价4120日元（较2022年提升15%）。
根据日本零售调研机构MITORIZ的调查，LOPIA的主要客群为中等收入家庭，他们倾向于每周1-2次、批量采购生鲜食品。其中，3-4人的小家庭占比近半，且多为双职工家庭。从年龄层来看，顾客以30-50岁的中年人为主，女性比例较高。
一、商品模型：四段式商品结构
与其说LOPIA是一个经营多品类的食品折扣超市，不如说它是一个可以满足消费者集采需求的肉类品类杀手店。肉品是Lopia的拳头品类，陈列面积和SKU数量是其他同面积零售渠道的三倍。由肉类带来的3成收入贡献了8成的利润。LOPIA在肉品商品力的精耕离不开LOPIA创始人高木秀雄的创业初衷——“让所有小朋友都吃得上肉”。
LOPIA的经典打法，是其精心布下的“四段式商品结构”：赔钱商品、成本价商品、小幅盈利商品和高毛利商品。前两类用于打价格牌吸引顾客，第三类用于维持基本利润，而真正的盈利则藏在第四类——那些有品质、带溢价、但价格仍优于外部市场的自有商品。通过这套组合拳，LOPIA成功将整体毛利率稳定在20%左右，既守住低价印象，又稳住利润基本盘。
LOPIA是通过高级牛肉切片作为价格锚定品，树立了高性价比的心智。此品类的毛利仅有15%左右，但销售价格是百货店渠道的一半以下，比其他食品超市也能便宜30%。同时自制香肠的毛利率高达50%，腌制肉品更是能达到80%的惊人毛利，并在门店大量陈列，成为利润的重要来源。顾客进店是被“赔钱商品”吸引，但真正让LOPIA赚钱的，是他们顺手带走的披萨、牛排、调味肉、饭团、咖喱和烤鸡等。
二、成本控制：低成本开店+大包装
LOPIA选址时会避开市中心黄金地段，倾向于在城市周边的商场内设店，但要求交通便利、租金低。常规店面积约2000-3000平方米，单店SKU数最高可达20000个。
"农村包围城市"选址
*84%门店位于城郊，租金成本仅为市中心1/5
LOPIA是怎么解决成本控制的呢？首先是接手亏损店铺，远距离开店，降低租金成本。
LOPIA门店一般选择位于距离市中心较远的老物业，在其他超市开店亏损退出后，凭借极强的集客力优势，实现低租金进入。比如，LOPIA在东京都江东区开设的平井岛忠福尔摩斯店就是将家居中心的4楼停车场改造而成的，千叶县松户市的松户店是在松户站附近的旧伊势丹遗址上建成的。这种方式能让LOPIA将租金成本压缩到3%左右。
"回字形"布局
*强制动线经过8个促销岛，冲动购买占比41%
*鲜肉柜旁陈列烤肉酱（关联销售提升23%）
卖场布局逻辑与开市客、山姆相似，以“单向动线”为基础，按照既定路径依次经过各个卖场区域，最终将顾客引导至收银台结账。
第二，通过大包装来降低商品加工、陈列成本
众所周知，在零售业内，包括山姆、Costco、麦德龙等零售巨头均在使用大包装销售。这是因为，大包装既能给消费者带来实惠感，同时还能更好地实现库存集约化，大幅度减少商品加工和陈列的作业，提高效率，且有利于降低商家在商品包装、运输、零售等各个环节的成本。而成本越是降低，商家就越能反哺消费者，给消费者提供划算、高质量的商品。所以LOPIA的产品几乎 都是1kg左右的大包装。
不过，放在整个日本折扣零售来看，无论是低租金入驻，还是大包装销售，带来的成本压缩都是有限的，而且很容易被竞争对手模仿，最终还是要靠降低供应链成本来实现低价。
三、整头采购：现金支付减少采购成本
开创“整头采购”现金支付的采购模式，在日本普通的生鲜超市为了简化操作，在采购牛肉和猪肉都是购买各个部位，到后台工厂或门店进行切割销售。
而LOPIA通常会购买一整头牛，然后回去自主分切，由于供应商减少了分切环节的成本，供应商都愿意以更低的价格卖个LOPIA，据了解LOPIA的肉类采购成本相比同行低了15%。 再加上LOPIA都是以现金采购为主，不压账期，很多供应商都愿意再让给LOPIA几个点的空间。
四、后台工厂：从分拣中心到产品开发中心
当时日本生鲜超市的肉品后台工厂的职能类似于一个“分拣中心”，比如，供应商屠宰后的猪运输到工厂后，后台工厂决定哪些用来鲜切、哪些冷冻储存、然后发送给门店。
但是LOPIA则把后台工厂变成了产品开发中心，比如一头牛运到LOPIA的后台工厂后，LOPIA会根据终端门店需要的产品，将一头牛分切成不同的产品。
比如、牛肉做成价值感更高的牛排、牛骨做成排骨汤料、边角料加工成香肠、火腿，就连其他超市不要的一些边角料，LOPIA也会采购过来，在后台工厂制作成汉堡肉、可乐饼等产品分发到终端门店销售。
而这些肉制加工品的价格，可以比竞争对手的产品价格便宜30%以上，但毛利却远高于其他产品。像LOPIA自有的香肠商品毛利可以达到50%以上，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到80%，成为LOPIA肉品利润的源泉。
而且因为自主掌控产品分割环节，同一种肉类可以制作成数十种商品。在LOPIA肉类产品的SKU数量是其他同面积生鲜超市的3倍，消费者一进到LOPIA就知道是一个主卖肉类的生鲜超市，所以LOPIA在日本零售业内，还有一个响当当的名号——“肉类品类杀手店”。
五、自营商品：品牌护城河
第二代社长高木勇辅引进了丰田汽车公司的“内部消化”的经营手法。他认为，拥有自己的供应链可以带来协同效应，例如采购独特的产品，使自己的超市有别于其他超市。在餐饮业中利用食品生产的边角料加工成熟食和便当。如果公司能够完全掌控上游和下游产品的生产、销售、批发和餐饮等整个产业链，不仅可以最大限度地控制成本，而且与别的公司进行贸易时，增强议价的能力与底气。“一切都自己干，肥水不流外人田”，便是LOPIA的经营模式。
由于肉类产品和酱料、泡菜、酒类、饮料等能够形成强连带关系，于是LOPIA开始把与肉类能形成连带的产品，打造成自营产品。为了构建自己的产业链，LOPIA从银行和投资公司挖来专业人才，组成了公司内部的“并购部”。
从2014年开始，LOPIA开始不断并购与肉能产品连带的公司、比如为LOPIA生产自有品牌调味料的“丸越酿造厂”、为LOPIA进口葡萄酒、橄榄油、面食等的食品贸易进口公司“Eurus”，还有酱油公司、食品公司等等。到目前为止，LOPIA并购的公司达到30余家。
LOPIA众多自有品牌也为其低价经营树立了独特的特色。LOPIA的自有品牌覆盖了从小吃零食到生鲜肉类的多个品类，每个品牌专注于一种商品，例如专注熟食的“肉的十八番”、专注点心糖果的“La Fleurie”和专注吐司面包的“7/7”。这些自有品牌的系列商品以“超高性价比”和“超低价格”的优势获得了许多顾客的喜爱。这些自有品牌的成功同样离不开LOPIA与自家工厂及供应商的深度合作，以确保产品物美价廉。
六、独立经营：阿米巴模式
像堂吉诃德、711、大创等终端门店都是采用的这种模式。他们的终端门店可以看做一个小公司，盈亏自负。
OPIA的经营口号是“现场原则×制造零售”，这也凸显出了LOPIA超低价格背后强大的门店运营。LOPIA超市通常划分为五大部门：肉类、鲜鱼、果蔬、食品和熟食，各销售区可单独命名。
换句话说，整个店铺就好比菜市场，各部门主管则是进驻摊位的老板。每个部门会有正、副负责人，他们权责分明，各自拥有从采购、定价到员工招聘的全面自主权，就像经营独立企业一样。
相应地，LOPIA在人才采纳上“不设限”。据公司董事会成员滨野仁志透露，一线门店主管的任用不拘泥于资历或年龄，最年轻的一位仅20岁出头，年薪(基本薪资+奖金)却有超50万人民币，而且表现优异者，转正五年后即可申请转为店长。总之，人人都有机会。
总部虽然每天都会向门店推送新品，但门店端可以选择性接受。为了让总部采购对一线门店有一定程度的了解，他们不定时就会被送到门店当店长，培养敏锐度。但相对来说，店长在LOPIA的权限最小，他主要负责管理门店的结账、清洁与调度非正式员工。
这种架构让品牌呈现出“千店千面”的特色。每家店根据当地消费习惯灵活调整SKU，甚至同一家店内的不同区域也各有特色。比如，横滨的“港南台BIRDS店”主打海鲜，而东京湾的“LALAPORT店”则以肉类见长。
另外，由于各卖场处于“竞争”关系，各主管必须持续开发新菜单。在自有品牌开发中，主管们采取独立策划或跨店协作模式，通过快速“试制”会议生成创意，并运用“当日邮件审批+两周极速上市”的高效流程，将市场响应速度转化为竞争优势。
本质上，这种“个店主义”形成了一套螺旋式发展机制：其以顾客导向的组织设计为基础，通过内部竞争激发一线创新能力，历代主管开发的特色商品正是员工隐性知识显性化的成果。这种将组织机制、员工能力与顾客价值深度绑定的战略闭环，使LOPIA能持续产出兼具创新性与市场力的商品，形成难以复制的核心竞争力。
03/
行业趋势：中国肉制品2024年趋势
2024年，中国肉制品行业市场规模达2.2万亿元。这一增长趋势主要得益于国内消费市场的扩大、人们对高品质生活的追求以及肉制品行业的持续创新。此外，城镇化进程的加速也为肉制品市场提供了更广阔的发展空间，城市居民由于生活节奏加快，更倾向于选择方便快捷的肉制品作为日常饮食的一部分。
一、产量波动折射消费新趋势
在居民膳食结构升级的推动下，中国肉类消费呈现多元化发展趋势。2024年人均肉类消费量38.1千克，较十年前增长48.8%。值得注意的是，消费结构正在发生标志性转变：猪肉消费占比从2014年的78.13%降至73.75%，牛羊肉及禽肉消费需求持续增长。
这种消费端的结构性变化直接传导至生产端。从生产结构来看，受养殖成本、饮食结构等综合因素影响，中国大宗肉类常年呈现“猪肉>禽肉>牛肉>羊肉>兔肉”的产量结构。2024年，全国肉类总产量为9770万吨，其中，猪肉产量5706万吨、占比58.4%；禽肉产量2660万吨、占比27.23%；牛肉产量779万吨、占比7.97%；羊肉产量518万吨、占比5.3%。
禽肉产量以2660万吨创历史新高，牛肉产量连续4年增长突破779万吨，而传统优势品类猪肉产量则下降至5706万吨。畜牧养殖业呈现出"生猪存栏连降两年、肉牛出栏11连增"的鲜明对比，反映出市场对高蛋白、低脂肪肉制品的需求升级。
二、产业结构呈现"一超多强"格局
中国肉类生产延续"猪肉主导、多元补充"的格局，2024年猪肉占比58.4%，仍占据半壁江山。但各品类增速差异显著：禽肉产量占比提升至27.23%，牛羊肉合计占比13.27%，较十年前提升近5个百分点。这种变化既受健康饮食理念驱动，也反映出养殖经济效益的权衡。
产业升级特征明显：规模化养殖比例提升推动牛羊肉单产提高，2024年羊出栏量下降4.4%但羊肉产量仅降2.5%；家禽出栏量连续7年增长至173.4亿只，印证工业化养殖的优势。值得关注的是，兔肉等特色品类开始崭露头角，形成差异化补充。
三、区域集聚打造产业新地标
全国肉类生产版图呈现显著的区域专业化特征。山东以928.3万吨年产量蝉联榜首，在禽肉（占全国近20%）、猪肉、牛羊肉等品类全面领先。四川、河南、湖南组成的"猪肉金三角"贡献全国25%产量，三省生猪存栏量均超3500万头，构建起从育种到加工的完整产业链。
草原资源优势地区表现亮眼：内蒙古牛羊肉产量双冠全国，羊肉产量占全国20.4%，存栏量超6000万只的羊产业集群，成为草原经济的重要支柱。新疆、甘肃等西部省份依托独特生态资源，在肉牛、肉羊养殖领域形成特色优势。
消费市场倒逼供给改革趋势明显。电商平台数据显示，冷鲜肉、精细分割产品销量年增35%，推动屠宰加工向智能化升级。值得关注的是，2024年人均肉类消费量出现1.7千克回落，这既反映消费理性化趋势，也提示产业需在品质提升、产品创新方面持续发力。
04/
行业启示：生鲜超市如何保持增长
LOPIA的经验值得借鉴，但是企业家千万不要拍脑袋说：“咱们就照着LOPIA的模式发展。” 曾经日本很多零售企业学习美国，但照抄的企业中没有一家获得成功。
中国消费者的消费习惯与日本存在显著差异。中国消费者更看重即时配送，这与中国快速的生活节奏以及发达的互联网配送服务密切相关。据相关数据显示，日本周采购频次为 2.3 次，而中国高达 4.7 次 ，中国消费者更倾向于少量多次购买生鲜产品，以保证食材的新鲜度。这就要求中国的生鲜企业在配送服务上加大投入，建立更高效的配送体系，以满足消费者对即时配送的需求。如果盲目照搬日本的经验，忽视配送服务，可能会导致顾客流失。
中国生鲜市场正处于快速发展与变革的阶段，在借鉴日本LOPIA成功经验的同时，也面临着诸多独特的挑战和机遇。要实现生鲜折扣化的成功转型，可以参考以下五个方面。
一、店铺差异化：商品差异化
日本食品超市从优衣库的成功中，寻觅到了自己的商品战略方向，才是食品超市确保商品特色，走差异化的最佳路径，尤其在生鲜食材的深加工与各种预制半成品(Meal Kit)加工以及熟食制作领域，通过自建食品加工中心(包括中央厨房)，从食材源头到加工以及店铺端做整体梳理设计，继而构筑起“贯通式生产体系”。
实现店铺差异化，要以商品差异化做撬动支点，LOPIA以高质低价的生鲜折扣超市定位，专注于提供最具价格竞争力的肉类产品，在消费者心智中占据独特位置。这种差异化竞争策略使其在零售市场中脱颖而出。
价格锚点战略 LOPIA通过设置高价产品的超值价格，建立消费者对商品性价比的认知。例如 高品质和牛肉以远低于百货商场的价格出售 现烤香肠披萨价格仅为专业品牌的一半。 这种定价策略成功塑造了物美价廉的品牌形象，增强了消费者的购买信心。
二、再塑加工中心：中央厨房与前置厨房功能，构筑“贯通式生产体系”
日本食品超市的最大特点，通常会体现在对生鲜食材的精细化加工上，超市里所售卖的各类生鲜食材，均是根据日本消费者居家一日三餐中所使用到的各种不同“料理用途别”而细分并分割加工的某种预制商品。此特点亦带来超市经营上的最大痛点，不仅店铺端需要使用大量的人工完成商品化加工作业，同时对现场制作的各种熟食制品，尤其在“品质”与“口味·口感”的稳定性等方面会出现许多新的要求与课题。
因此，将制作成本控制在最低，品质安全与味觉稳定性控制在最高位，通过负责食材加工的“产品加工中心”(PC：Process Center)与负责熟食与半成品制作的“中央厨房”(CK：Central Kitchen)功能联动，同时将负责最后一道“锅气”的店铺端“前置厨房”(SK：Satellite Kitchen)功能一并融入整个“贯通式生产体系”，便成为当下日本食品超市应对市场变化，夯实自家应变力的最大亮点。
由于食材类生鲜食品的商品化加工大多由PC加工中心完成，店铺只是适时的根据客流完成陈列与补货动作，极大地释放缓解了作业压力与人工成本。
总之，将各类食材预制加工品用到极致，如同业态组合一样，熟食半成品的自由组合，不仅可极大地提高食材的综合利用效率，亦可满足不同客户群的需求，在提升商品差异化与个性化的同时，亦改善超市的经营效率。
三、供应链改造：掌控源头，降低成本
产地直采网络
*LOPIA与147个农业法人直接签约，跳过2级批发市场
案例：青森县苹果采购成本比竞品低27%
LOPIA通过与供应商紧密合作，实现了库存信息和实物库存的实时共享。这种协作模式大大提高了对消费者需求的响应速度。全程管理供应链的各个环节，使商品供应拆解到从最初的原料采购、设计、生产、包材、配送到最终的商品陈列，通过逐级优化，严格控制了成本，剔除了不必要的中间环节。这些优化措施，显著提高了产品的性价比。最关键的是，通过将节省下来的成本，直接体现在最终价格中，让顾客在购物中获得实实在在的优惠，从而实现帮助顾客省钱的最终目的。
在供应链改造方面，钱大妈是一个值得关注的案例。钱大妈以 “零库存 + 高效率” 为核心逻辑，不断加大基地直采的力度 。其基地直采占比从 2019 年的 32% 提升至 2024 年的 68% ，通过与众多农产品核心产区合作，组织全国订单集中采购，钱大妈实现了从农田到餐桌的直接对接。这不仅大大降低了采购成本，减少了中间环节的加价，还能更好地保证生鲜产品的新鲜度和品质。通过直接与产地合作，钱大妈能够深入了解农产品的种植和养殖过程，对产品质量进行严格把控，为消费者提供更优质的生鲜食材。
美团买菜的 “凌晨鲜” 计划同样展现了订单农业的优势。美团买菜与寿光蔬菜基地共建订单农业 ，根据市场需求提前向农户下订单，农户按照标准进行种植。这样一来，既保证了蔬菜的稳定供应，又减少了中间环节的损耗，使得消费者能够以更实惠的价格购买到新鲜的蔬菜。订单农业模式还能帮助农户降低市场风险，提高收入稳定性，促进农业产业的可持续发展。
四、组织改造：阿米巴模式
传统零售企业通常采用"总部决策-门店执行"的垂直管理模式，而LOPIA创造性地构建了"蜂窝式组织网络"：将每个品类部门（如肉类、水产）转化为独立核算的利润中心，形成总部与门店间既协同又自主的网状结构。
唯有将冰冷的制度框架转化为员工对 “为何而战” 的强烈认同，让每个小单元在使命驱动下自主算账、主动破局，才能真正激活组织的内生创造力。
当一线员工不再是流程的执行者，而是带着 “让所在阿米巴成为卓越单元” 的使命感去优化每一个细节，组织才能在复杂环境中既保持战略方向的一致性，又具备应对变化的敏捷性，这才是在经济承压下高绩效组织的真正答案。
五、科技助力：减少损耗
AI分拣系统
LOPIA大阪旗舰店采用丰田机械臂，分拣效率提升400%。人力成本占比仅8.7%（行业平均14.2%）。
光伏屋顶计划
LOPIA名古屋店年省电费360万日元，获政府环保补贴。
在大阪旗舰店，LOPIA采用丰田机械臂的 AI 分拣系统，分拣效率提升 400% 。这一技术的应用，极大地提高了工作效率，减少了人工成本。在传统的生鲜分拣过程中，人工操作不仅效率低下，还容易出现错误，而 AI 分拣系统则能够快速、准确地完成分拣任务。
LOPIA还实施了光伏屋顶计划，以名古屋店为例，年省电费 360 万日元 ，并获得了政府环保补贴。利用太阳能发电，不仅降低了门店的用电成本，还响应了环保理念，为企业树立了良好的社会形象。在能源成本日益增加的今天，LOPIA的这一举措无疑具有前瞻性。
生鲜产品的损耗一直是行业内的一大难题，而上海清美鲜食在损耗控制方面做出了有益的探索。上海清美鲜食使用 RFID 温度标签 ，这种标签能够实时监测生鲜产品的温度和鲜度。一旦温度异常或鲜度下降，系统会及时发出报警，工作人员可以采取相应的措施，如调整冷藏设备、加快销售等，从而减少报损，报损率减少了 27% 。通过采用先进的技术手段，清美鲜食有效地降低了损耗成本，提高了经济效益。这也为其他生鲜企业提供了借鉴，在技术日益发达的今天，利用科技手段来控制损耗是实现生鲜折扣化的关键之一。
05/
结语：单店经营到“全链整合”
日本 LOPIA在生鲜零售领域的卓越表现，为中国同行提供了宝贵的经验和深刻的启示。从供应链的极致优化，到商品组合的巧妙设计；从卖场动线的精心布局，到数字化技术的广泛应用，到扩张策略的独特选择，LOPIA的每一个成功要素都值得中国生鲜企业深入研究和借鉴。
然而，中国市场有着自身的特殊性，消费习惯、地产成本、食品安全标准等方面的差异，要求中国企业不能盲目照搬日本经验，必须结合本土实际情况，进行灵活调整和创新。
未来，随着中国消费水平的继续提升，期待更多企业探索适合中国市场的生鲜折扣化发展道路满足消费者需求，在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现行业的繁荣与进步。
生鲜折扣超市爆火，本质是经济周期与消费行为的结构性转变！
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