伊藤洋华堂食品馆是伊藤洋华堂总部在2007年推出了强化生鲜卖场的新业态，这些门店主要是开在市中心，一般卖场面积在500-900平米左右。
先说它的优点，它非常注重分析顾客的消费行为，分析顾客的消费情况，来进行卖场的设计，包括陈列、商品构成的计划。但由于这些分析顾客的行为，而且每家店这样去看非常的花时间，所以它的开店速度还是非常慢的。它的辐射商圈半径在500-700米左右，离消费者非常近，通过强化拉近与消费者的距离，建立竞争力，尤其是最后提到的生鲜和熟食这块，有很大的力度。
洋华堂的很大特点是非常重视地区消费者的消费特点，比如一棵卷心菜是整个卖比较好还是切开一半卖比较好，还是切成四分之一卖比较好，它都会不断分析和验证，来做最好的商品结构，它们非常注重地区，尤其是家庭消费的特点。在熟食这块，比如生鱼片，一般做法的包装容量是一家四口可以吃的生鱼片，这是超市的主流。但因为老龄化不断加剧，老年人不断增多，家庭人数也在不断减少，因此他们开发了很多小容量包装的寿司。换成小包装，成本费用也是要升高的，所以价格也会升高，但既使是这样很好的应对了消费者需求，所以销量还是很好的。
刚刚介绍洋华堂时提到了它的短处和长处。比如洋华堂在开店之前一年，就会对准备开店的地区进行市场调查，通过地图及对每家每户的访问，了解当地的消费者的生活方式和购物需求。了解讯息后进行商品结构的调整，包括商品价格的设定。在开店以后，通过会员卡的发放得到带有ID的POS信息，通过这些信息检测一年前预测的商品结构，包括现有商品的陈列情况是否符合消费者的需求，来进行不断的验证。
这样一来，开店的速度非常慢，但是每家店的成功几率非常高。这样的做法，一下子无法开很多家门店，相对来讲对于日本这样比较成熟的消费市场这样做比较合适，但是对于中国经济环境和消费环境不断变化的情况下，这样的做法比较难，因此洋华堂在中国也不算成功。刚才提到的中国市场环境在不断变化，竞争也非常激烈，因此一边要不断加快开店速度，另一方面又要不断研究每家门店周边的市场情况、消费者需求，两者都要兼顾，这样的形式对于中国的零售企业来讲还是比较困难的。
接下来给大家介绍一下日本最大的超市集团“永旺”旗下的小型超市MY BASKET。这个小型食品超市都是开在城市中心区，它与洋华堂很大的不同就是永旺的MY BASKET面积只有像便利店那么大。而与便利店不同的是，这家小型超市也经营像熟食、日配、加工食品等。
跟刚才的洋华堂食品馆不同的是，洋华堂比较注重商品的品质和价格，但是永旺MY BASKET强调的是贴近顾客，而且要价格很实惠，所以它会开很多家门店，而且价格都是非常低，特别重视效率经营。卖场面积在150平米左右，现在已经开了大概500家门店。
接下来给大家介绍的是首都圈最大的一家超市“丸悦”，在中国无锡已经开了一家门店。这家超市是1954年成立的，现在隶属于永旺集团。丸悦是一家非常重视运营的食品超市，尤其在削减成本、强化生鲜采购上，最近做了很多突破。为了削减成本，丸悦兴建了两个常温物流中心，扩大了主打商品的直接进货。这家超市的主体还是标准超市，但是最近在东京都、首都圈这块开设了小型食品超市，到今年3月底，一共开设了60家门店。丸悦通常门店面积是在1000平米左右，但小型门店只有150平米，跟刚刚介绍的永旺MY BASKET不同的地方是非常强调商品的品质。
以上介绍的都是开在首都圈、尤其是在都心区的超市。接下来介绍在首都圈的郊区开设的食品超市，第一家是“八百幸”，这是在目前的日本超市经营中非常成功的一家门店。这家企业在首都圈一共开设了133家门店，一开始它推出的门店可能做得不是很好，它们不断提高门店经营水平，最近新开的一些门店的结构、概念都做得非常不错。
这个超市的很大特点是强化生鲜食品，包括蔬菜水果、鲜鱼、鲜肉和三味（熟食、寿司、面点）。虽然它也像一般的超市运营，是采用总部集中采购的形式，但是食品的加工都是各门店自行加工，可以说是采用“个店主义”的管理手法来运营门店。
一般来讲，超市不断增加门店数量时，总部经营跟门店经营之间会有一定权限上的问题，所以在开到130家或者是150家门店以上的时候，怎么样去处理总部跟门店之间的关系，对于零售业来讲是非常重要的问题。在零售企业扩大规模的过程中，如果总部过分的强调集中采购或者是集中管理，各个门店在对地区消费者的消费需求应对上，可能会出现不能完全应对的情况，门店的自主性会下降。
另外在这家八百幸超市的门店里，会有一个专门的角落是用来推荐每天的食谱的，解决一日三餐的问题，比如今天用什么材料，在下面就有食材，上面有板子写着食谱，教人怎么去做这道菜。
接下来给大家介绍一下，除去东京、大坂等大城市以外，像四国等地方城市的食品超市HOLEWS是如何运作的。这家超市的门店管理是非常有特点的。首先我们来看它的商品策略，商品分为三大类，生鲜、熟食、日配，主要还是靠生鲜来经营。通过顾客的数据分析可以看到，尤其是在四国地区的家庭，基本上是单身家庭或两个人的家庭比较多，因此它的生鲜分量都是做的一两个人的分量。而在熟食这块，他们非常重视现做现卖，同时又追求低单价。另外，为了削减成本、提高效率，他们从2011年开始运作了一家大型的物流中心。
在日本超市业界，这十年中保持盈利，销售额和利润都不断上涨的只有八百幸和HOLEWS公司。
另外，再给大家介绍一家九州地区的食品超市，叫HOLLODAY。这家超市最大的特点就是追求让顾客和员工都开心，这是门店的诉求。为了摆脱价格竞争的恶性循环，尤其在卖场陈列上做得独具一格。
在日本，比如带着小孩子去玩的小的游乐场地并不是很多，尤其是这样的地区城市，因此把这个卖场做得像游乐场的感觉，会让主妇们愿意带着孩子们去门店购物，也可以作为一个娱乐场所。其实这种做法在一些大城市是没有办法做到的，只有在这样的地方城市才能做到这样的水平。这个门店是HOLLODAY新开的“足原店”，在全部的门店销售排名中排名第二。
以上是为大家介绍的几家日本超市的案例。接下来对比一下中国跟日本零售业的发展情况。
相同点：
1.日本和中国的超市都非常重视生鲜食品，也就是说如何为消费者提供一日三餐的食材是超市经营的重要课题。
2.日本和中国的超市都强调扎根当地，要了解当地市场的消费需求，了解消费者的消费习惯和消费文化，与地区居民关系密切。这也是超市经营非常重要的方面。
3.日本和中国都受少子老龄化的影响，市场结构正发生巨大转变。因此消费者的需求以及生活方式在不断变化的情况下，如何去开展零售企业的经营也是另外一个课题。
不同点：
1.中国现在的少子老龄化还没有到日本这么严重的程度，而且中国的消费市场尤其是零售业市场还是在不断增长的趋势，所以相对来讲中国消费市场的潜力要比日本大得多。
从流通结构来看，日本的城市跟农村的差异非常小，而中国的城市跟乡村市场结构是非常不一样的，可以说是双重结构。中国连锁化的程度相对来讲还比较低，大型零售企业集中度也比较低。从竞争结构来看，日本外资零售企业非常少，而中国的内资零售企业跟内资企业、内资企业与内资企业的竞争是非常激烈的。
在90年代，也有一些外资零售商想进入日本市场，但是他们在面对日本消费市场需求及消费者消费习惯上无法做到精细化程度，因此很多都退出了日本市场。外资零售企业无法进入日本市场的很大原因是他们无法很好应对日本的消费市场，如果要应对成本将非常高，它们将无法盈利，因此才导致他们无法进入日本市场。
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2.现在中国的食品零售面对网购的竞争是非常激烈的，包括食品，网购在不断扩大。日本跟中国不同的是，在网购上虽然日本也在不断增加，但是消费者还是认为食品类的销售还是食品店更有魅力。但是少子、老龄化持续下去，日本在十年二十年之后也会出现强有力的网购商，跟食品零售业的竞争会更加激烈。
Image从与制造商、批发商、供应商的关系来看，中国两者之间是对立的关系，更多的超市是想从供应商那里征收更多的费用来获利，而在日本两者之间是合作的关系，比如说合作共同进行新商品的研发等等。像中国，现在对于零售企业来讲，更多的是如何去改善销售、配送等各环节，处理好超市与消费者、与供应商的关系。信息系统运营来看，中国零售企业已经导入了很多信息系统，但在如何使用和已经获得的数据来进行分析，如何用这个结果与供应商进行合作，更好的应对消费者需求上，中国的零售企业做得还是不够。
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